Fiecare companie va avea intotdeauna provocari ce tin de operational. Ele vor fi primele pe lista de rezolvare intrucat scopul organizatiilor in general este acela de a avea profit. Insa nu intotdeauna obtinerea profitului va fi la fel de usoara. Constrangerile interne sau externe, piata, resursele existente sau nu vor ameninta acest obiectiv primordial. Intrebarea pentru oamenii din functiile de support va fi intotdeauna cum contribuie ei la obtinerea profitului?
Hai sa vedem cum poate contribui un department de Learning and Development la obtinerea profitului.
Viziunea unui bun manager se dovedeste a fi castigatoare doar daca va putea aduce cresteri de business. Joel Arthur Baker sublinia ca impactul viziunii unui top manager in business este mare daca devine sustinuta si inspira angajatii. Iar aici, in aceste doua puncte apare interventia decisiva a celor din L&D. Acest lucru va fi posibil odata prin alinierea strategiei de dezvoltare astfel incat sa sustina competentele necesare si a doua oara prin lansarea de formule sau programe care sa vanda beneficiile personale fiecarui angajat, sa nuanteze afilierea la brand sau organizatie.
- Strategia de L&D aliniata cu obiectivele Companiei.
Managerii vor hotari ciclic obiectivele si strategia de realizare a lor. De fiecare data insa vor avea nevoie de support – soldatei care sa stie foarte repede cum sa livreze in formule noi si eficace. De maine, daca e posibil dar sa fie aceeasi angajati, care sa actioneze intr-un mod unitar, programat transparent si plini de entuziasm ; Aceeasi oameni echipati cu anumite competente sa devina peste noapte zmei. Ei bine asta inseamna evident investitie in dezvoltare.
Pe de alta parte cu cat un furnizor extern va intelege mai bine nevoile, particularitatile legate de cultura, procedurile interne, work habits, jocurile de putere si businessul in detaliu – cu pasi concreti, cu atat va fi mai interesanta investitia pentru organizatii, durata de implementat mai lunga iar prin consecinta expertiza mai apreciata.
In plus de la McCall, Eichinger si Lombardo stim ca trainingul nu e panaceu universal, iarba fiarelor care sa deschida usile fiecarui client, portile oricarei aplicatii, mintile si mainile fiecarui participant norocos, valoarea formarii traditionale este mica si este amplificata de suportul specialistilor, a managerului, colegilor in diverse forme si desavarsita doar de practica sustinuta.
Toate aceatea reprezinta o oportunitate pentru departamentele de Learning & Development sau pentru consultantii externi. Acum e momentul sa-si dovedeasca maiestria si tenacitatea in construirea de Programe de dezvoltare indraznete, construite specific pe nevoi, continand modele noi pentru diverse nivele de management sau specializare dar aliniate.
De ce indraznete? Orice schimbare produce un efect, in business insa schimbarea trebuie sa determine atingerea unui obiectiv, iar in situatii de criza de mentinere, in majoritatea cazurilor de crestere.
Cum sa construiesc un program care sa acopere o nevoie? La randul ei o nevoie, (putem banui organizationala sau individuala) , in cazul nostru de crestere, este cea care a generat schimbarea de strategie de business. Solutiile posibile pot fi viabile daca urmaresc acesti pasi :
- sa defineasca acea nevoie intr-un context,
- sa identifice nivelul de competenta actual (al celor implicati manageri, specialisti, persoane de executie),
- sa izoleze diferentele dintre nivelul actual de competenta si nivelul de competente care sa asigure performanta in noul context
- sa izoleze competente care, schimbate vor avea impact in business
- sa adreseze prin diverse formule intelegerea, experimentarea si practicarea noilor competente
- sa asigure practicarea programata a noilor competente
- sa coreleze practicarea competentelor cu kpi de business
- sa poata fi masurata la final si comparata cu nivelul de competenta initial.
Unde gasesc modele noi? Desigur tendinta fireasca este acea de a cauta in cartile unor autori celebri, va recomand sa gasiti solutiile mai intai prin voi insiva sau apeland la experti. Daca abordarile pot fi diferite si tin fie de creativitate – brainstormingul pare sa fie un exercitiu bun, fie de abordare analitica, fie de solicitare de sprijin unui extern.
Exista ce-i drept si riscuri. Uneori solutiile intene nu vor atinge miezul problemei. In organizatiile in care HR si L&D sunt acuzate ca nu produc, solutia interna va avea sanse sa fie amendata, filtrata fie pentru a proteja vanitati, a nu strica jocuri de putere sau de culise, fie nu va fi cumparata daca nivelul de expertiza al celui ce a creat-o nu e graitor sau va avea parte de un support fake si blamata pentru absolut tot ce nu merge bine.
In cazurile in care HR-ul cu sau fara L&D par a fi Regina in organizatie, va fi mult mai usor de implementat solutii . In aceste cazuri exista riscul obiectiilor legate fie de supraincarcare, fie de supracontrol, fie de inflatie de training, coaching etc.
O abordare echilibrata inseamna ca solutia sa vina de la un extern care sa analizeze la rece, evitand a proteja vanitati, avand abordari clasice sau blended, implicand redefinire de proceduri interne, sisteme de monitorizare, interventie si support etc.
De ce aplicat pe nivele de management? Desi aceleasi, competentele si comportamentele vor fi diferite de la un nivel de executie la altul; Spre exemplu un Senior Manager va avea nevoie sa vanda schimbarea in department, un manager sa inteleaga si sa o planifice , un team lead cum va fi schimbarea, cum ii va afecta pe subordonati si cum sa intervina pentru a-I tine pe drumul cel bun iar pentru persoanele de executie va fi necesar sa stie ce sa faca diferit si cum ii ajuta asta.
In ce fel aliniate? Interventiile pentru diverse niveluri vor trebui sa fie congruente, adica sa trateze diferit populatiile de angajati , dar adresand acelasi topic. Pe de alta parte interventiile trebuie sa genereze practicarea acelor skilluri care sa influenteze direct atingerea obiectivelor de business. Va fi devastator daca spre exemplu organizatia are ca obiectiv dezvoltarea pe piete noi iar startegia L&D adreseaza competente de teamwork si personal branding. Mai mult procesele de Training, HR si Suport trebuiesc si ele aliniate, uneori regandite ca departamente astfel incat sa raspunda direct planurilor de aplicare si monitorizare.
- Programe care sa vanda beneficii personale, sa nuanteze afilierea la brand sau organizatie.
Preocuparea majora dupa conceperea Strategiei va fi felul in care aceasta strategie va inspira subordonatii, asta inseamna ca fiecare membru al organizatie sa o cunoasca, sa creada in ea, sa ii inteleaga beneficiile din perspectiva profesionala si personala si sa o integreze, in alte cuvinte sa schimbe modul de lucru sau sa se schimbe .
Asadar programele, cu sau fara concept in spate, identitate vizuala, slogan, principii, structura, ar trebui sa aiba parte cel putin de: Kick off, comunicare transparenta, obiective, route map si o estimare entuziasta a principalelor beneficii pentru individ, grup si organizatie, congruente cu Strategia. Iar entuziasta inseamna in primul rand sa crezi in ceea ce ai creat!
In aceeasi masura anticiparea principalelor reactii de rezistenta si tehnici de gestionare a lor in comunicarea din Kick Off, precum in discutii individuale si de grup trebuie sa fie actiuni de pregatit .
Lansare unui Development Journey fara o filozofie in spate, concepte construite, principii si reguli aduce din prisma lipsei vizibilitatii, un minus de interes in organizatii, aderenta la intamplare si un handicap de impact in business.
Uneori organizatiile fac interventiile la nivel de management si top management. Am intalnit destule cazuri de ruptura intre populatiile organizatiilor tocmai din acest motiv. Cu diverse consecinte nefaste.
Alteori interventiile pentru persoanele de executie sunt limitate si adresate catre cateva varfuri. La fel de inefficient. Acele programe au cel mult darul de a premia vechimea in organizatie sau vreo performanta neasteptata. Abordarea eficienta ar fi insa livrarea de programe de dezvoltare catre grupuri bine conturate.
In eventualitatea in care un program sau altul se adreseza nisat unui segment sau unui esalon dintr-o populatie de dezvoltat, o buna modalitate de a-l vinde eficient si preintampina abandonul si atritia il reprezinta lansarea unei proceduri de selectie cu criterii minimale. Competitia va submina o parte din rezistente si va alimenta dorinta de apartenenta la un grup sau brand, nevoia de afiliere, influentand Atritia in diverse segmente alet organizatiei.
De altfel aceeasi competitie va crea valoare atunci cand scopul mediat ar fi crearea de succesori, pool de specialisti sau viitori manageri. Scopul imediat – proiectarea participantilor la un nivel superior fiind in acest caz obiectivul deja vandut si cumparat acestor categorii implicate.
In organizatiile in care filozofia dezvoltarii continue este o realitate exista abordari diferite; Abordarile efieciente presupun izolarea prin Training Needs Analysis a nevoilor de dezvoltare fie la nivel de grup, fie la nivel de individ. In prima varianta apar categorii limitate de programe care adreseaza anumite competente considerate a fi esentiale pentru eficienta unui grup, in cea de adoua identificarea unui Personal Development Plan -PDP, care sa contina o reteta unica de dezvoltare la nivel de individ.
Pentru ambele variante insa exista un risc major si anume lipsa corelarii retetei cu obiectivele anuale si KPIs. De ce? Pentru ca tocmai obiectivele anuale sunt cascadate din obiectivul Organizatiei, adica sunt parte a strategiei de business. Iata de aici nevoia de a masura, de a stabili tinte si KPI.
Asadar cele mai complexe programe sunt si cele mai eficiente; daca segmentarea lor pe nivele asigura coerenta, pasii in care informatia este transferata asigura un grad mare de retentie a informatiei si implicit garanteaza schimbarea. Programele de success nu sunt niciodata interventii unice cum multi se asteapta. Un training nu rezolva niciodata un spectru larg de probleme ale unui grup, uneori doar sporadic printre cativa participanti ce constientizeaza sau au un nivel ridicat de determinare; iata de ce mixul de activitati de invatare este o formula mai nimerita. Asadar cursurile de soft skills, imbinate cu tutoring, practica de lucru, training on the job, observare, coaching, proiect final au sansa de a determina schimbare de comportament la nivel de individ, selecta best practices la nivel de grup si genera valori la nivel de organizatie.
Mai multe despre Iulian si programele sale de training gasiti aici:
The Trainers – prima platformă ce conectează companiile cu experți în training
www.thetrainers.ro
©2014-2015 The Trainers, Irisului, Nr 1, 077175 Bucharest, Romania